Agile personal board

Uno strumento completo e integrato per la gestione del Performance Appraisal, che abbraccia tutti i momenti fondamentali della valutazione e dello sviluppo, delle persone e delle organizzazioni.

Nella stragrande maggioranza dei casi, un progetto di definizione e implementazione di un sistema di Performance Appraisal, o valutazione di prestazione, parte dal presupposto che spesso la cultura aziendale in materia è piuttosto scarsa, dato che sono a oggi ancora relativamente rare le aziende che utilizzano un sistema formalizzato.
Diventa conseguentemente fondamentale impostare un processo e disporre di alcuni strumenti a supporto, che siano prima di tutto semplici, chiari e trasparenti.
Allo stesso tempo, la cultura e le necessità aziendali richiedono l’utilizzo di approcci che forniscano riscontri quanto più possibile quantitativi e frequenti, facili da leggere, da comprendere, gestire e comunicare.

Nella nostra proposta, gli ingredienti e le caratteristiche del sistema di Performance Appraisal, vanno a privilegiare questi elementi:
1. Coerenza: intesa come allineamento tra il processo di Appraisal e la cultura aziendale. E’ determinante collegare le variabili del sistema di valutazione con gli elementi valoriali: la definizione di ogni singolo valore permetterà di esplicitare i relativi comportamenti osservabili, facendo emergere così alcuni possibili indicatori da utilizzare all’interno del processo di valutazione, individuando quelli più indicati e opportuni.
2. Significato di Performance: sempre di più nei sistemi di valutazione moderni, vengono ugualmente considerati elementi quantitativi ed elementi qualitativi. Ciò significa che nel processo proposto possono venire indicati tanto obiettivi quantitativi (volume di vendita, pezzi prodotti, quote di mercato, ecc.) quanto obiettivi qualitativi, derivanti da osservazioni relative ai comportamenti. Anche in tal caso, però, gli elementi comportamentali vengono tradotti in indicatori numerici: tutto ciò che non è misurabile non è infatti migliorabile (svolgere qualcosa entro il…, fare un certo numero di riunioni, scrivere un numero definito di mail rispettando modalità, date prefissate, etc.).
3. Struttura del processo: interessa normalmente un perimetro organizzativo costituito in prima battuta dal primo livello manageriale, per poi estendersi potenzialmente a tutto il resto dell’organizzazione, progressivamente, in logica trasversale. La scheda di valutazione deve avere un formato digitale, che permetta la lettura sia dei dati singoli che di quelli aggregati in tempo reale, modalità che offre una frequenza di valutazione più serrata della classica annuale – ad esempio quadrimestrale, utilizzando la logica del continuous feedback – e conterrà obiettivi e parametri specifici per ogni persona, con scale di valutazione impostate su quattro livelli. Opportuno la scheda contenga anche le indicazioni riguardanti le azioni di sviluppo futuro per il collaboratore.
4. Gradualità: al fine di garantire un’efficace implementazione del processo, è utile prevedere una progressione nell’inserimento degli elementi necessari, con l’obiettivo di evitare il rischio del rigetto del sistema. La gradualità riguarda le seguenti fasi: conoscenza delle caratteristiche del processo e relativa formazione; test di verifica dell’allineamento del management team ai valori; definizione di una policy sul Performance Appraisal; avvio sperimentale con un piccolo gruppo sulla valutazione una tantum sulle dimensioni quali-quantitative predefinite; avvio fase di approfondimento delle caratteristiche del processo, con definizione dei parametri di valutazione da
parte dei responsabili; estensione a tutti i valutatori.
5. Importanza della dimensione dell’autovalutazione: una dimensione rilevante dell’approccio è quella che prevede l’esplicita responsabilità sia da parte dei valutatori che dei valutati. Il ruolo dei valutatori attiene alla definizione dei parametri della valutazione, responsabilità condivisa con il valutato, che è previsto partecipi alla definizione degli obiettivi valutativi, oltre a provvedere all’auto-valutazione.
6. Collegamento tra performance appraisal e sistema incentivante: valutatori e valutati devono essere consapevoli che non esiste un collegamento automatico tra una valutazione con risultato positivo e un intervento retributivo. Allo stesso tempo, deve essere chiaro che, in caso di persone con valutazione sistematicamente positiva, è interesse sia del manager che dell’azienda procedere con interventi retributivi o con un’azione sul relativo sistema premiante.
7. I ruoli nel processo di Performance Appraisal: si ritiene opportuno specificare che la funzione HR ha la responsabilità di definire il processo in base alle best practices e di renderlo coerente con le necessità aziendali e la cultura esistente, considerando l’opportuna gradualità nell’implementazione, nonché fungere da garante del corretto funzionamento del sistema. La Direzione Generale avrà invece il ruolo di validare il processo presentato dall’HR e di chiedere al suo management team di portare a termine in modo efficace il processo nei tempi previsti. I manager avranno poi la responsabilità di definire gli obiettivi, di condividerli con i propri collaboratori e di effettuare la valutazione nel corso dell’anno. Infine, i valutati dovranno contribuire a definire sia i propri obiettivi che effettuare la propria auto-valutazione.
8. La formazione dei valutatori: vista la complessità del processo, la formazione sia dei valutatori che dei valutati è un passaggio necessario e di fondamentale importanza, che prevede diverse fasi, anche in questo caso in progressione, per far comprendere in modo adeguato le caratteristiche e le modalità di funzionamento del  processo.

Al centro di questo “universo” di elementi, come strumento di sintesi, raccordo, orientamento e output di ogni tappa fondamentale dello sviluppo di una persona, l’Agile Personal Board si propone come piattaforma completa, ideata e realizzata per la definizione e il monitoraggio delle competenze e degli obiettivi di sviluppo personali, che promuove responsabilità individuale e auto-aggiornamento, attraverso il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
La sua gestione integrata:
– fa perno sulla Job Description dei ruoli inseriti nel sistema di Performance Appraisal, inglobando, ove e quando presente, le risultanze del test DISC
– ne focalizza l’insieme di competenze, sia tecniche (hard) che trasversali (soft), valutandole sia relativamente al ruolo organizzativo (attese) che alla persona (possedute) nell’esercizio del ruolo stesso
– definisce e monitora in tempo reale
    • gli obiettivi generali di miglioramento
    • i sotto obiettivi e il loro status
    • le relative azioni concrete di dettaglio
– fornisce un feedback continuo a tutti i soggetti più direttamente interessati: valutato, valutatore, manager di area, funzione HR, Direzione Generale.
L’orizzonte temporale ottimale per la sua implementazione puntuale, considerata l’esigenza di dare al progetto un respiro adeguato, affrontando in modo idoneo e commisurato tutte le tappe principali, va da un minimo di 12 mesi per una fase di definizione, avvio e decollo, a 18/24 per un suo consolidamento.

L’Agile personal Board
– Permette un presidio moderno, leggero, molto efficiente ed efficace del processo di valutazione e sviluppo;
– privilegia una scelta molto efficace dal punto di vista dei costi, decisamente più contenuti rispetto a scelte più “tradizionali”;
– è molto flessibile e modulabile in ragione delle esigenze concrete dell’organizzazione;
– favorisce il ricorso a una tipologia di approccio di qualità, impostato secondo una logica di forte partnership e responsabilizzazione.

Con la sua competenza consulenziale di supporto che si avvale del contributo di figure professionali di perimetro HR e di area Formazione con esperienze decennali, Performando può giocare un ruolo a 360° fin dalle prime tappe di questo percorso e lungo tutte le successive, facendosi carico fin da subito delle fasi propedeutiche e di impostazione di tutto il progetto, contribuendo quindi in modo decisivo a indirizzarlo secondo le linee guida definite con la committenza, e mettendo a disposizione contributi specifici (formazione, assessment, valutazione, sviluppo e crescita personale) utili a massimizzarne la probabilità di rispondenza ottimale alle esigenze dell’organizzazione.